Pimp my management

Case study, User Experience

29 Mag, 2018

Prima di vedere come startup e agenzie digitali hanno cambiato i modelli di management tradizionali, diamo un’occhiata a ciò che c’è sempre stato e alla definizione di management.
La sua definizione contemporanea è la seguente: “indica l’insieme delle azioni da porre in essere affinché un’organizzazione possa perseguire gli obiettivi prefissati nella pianificazione aziendale e compiere scelte riguardanti le relazioni tra i suoi elementi costitutivi (persone e tecnologie).”
Per arrivare a questa definizione contemporanea in cui si parla già di organizzazione/azienda, si è passati per diversi step.

 

La storia

Dal giorno in cui gli uomini hanno deciso di riunirsi in gruppi (sociali o di lavoro) attribuendosi un ruolo, uno scopo e obiettivi da raggiungere, ecco che è nata una prima forma di management. Si tratta certamente di una forma molto semplice e poco strutturata: un individuo dotato di un ruolo e di responsabilità avendo per obiettivo la supervisione di un gruppo di persone, dando loro dei compiti al fine di raggiungere obiettivi individuali che, riuniti, permettono il raggiungimento dell’obiettivo o degli obiettivi comuni. Cos’hanno fatto secondo voi gli Egizi e i Romani?!

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È verso il XVIII secolo che compaiono le prime tracce del management. In quest’epoca, il management è stato applicato all’organizzazione della vita famigliare, sul principio dell’organizzazione della vita personale con budget, attori e obiettivi semplici e complessi.

Poi è arrivato molto velocemente il V-model management, basato su una visione del tipo: “un’azienda è composta da macchine, strumenti e uomini. Come lavorare diversamente ottimizzando la nostra produttività? Facciamo evolvere le nostre macchine”. Sfortunatamente questo approccio non permette il raggiungimento dei risultati attesi, ed è in questo momento che le aziende e i loro dirigenti hanno iniziato a concentrarsi sull’uomo e sull’organizzazione, sui principi della dimensione verticale e della dimensione orizzontale. Il principio è quello di dissociare le attività di progettazione dalle attività di produzione/esecuzione, quindi suddividere l’organizzazione della produzione in task semplici e controllabili al fine di ottimizzarla per guadagnarne in produttività.

Da qui i primi barlumi di management in azienda, con principi utilizzati ancora oggi: il manager osserva il proprio team, stabilisce degli obiettivi, struttura l’organizzazione e documenta la conoscenza.

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Una transizione

Per molto tempo le aziende hanno applicato (e applicano tutt’ora) un modello manageriale molto marcato e gerarchizzato. Un modello dove alcuni producono ed altri osservano, traggono conclusioni, leggono i numeri, si attivano per il reclutamento o il licenziamento.

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L’efficienza di produzione è sempre stata al centro di tutte le preoccupazioni ma troppo spesso guidata da un management lontano dalla realtà di settore, dai problemi quotidiani del day-by-day e dei reali bisogni del team. Alcune aziende, una volta raggiunta un’organizzazione ideale ed efficiente ad un tempo T, si concentrano sull’idea di far evolvere le proprie risorse pensando che queste siano dotate di:
– una conoscenza che può andare oltre il loro dominio di competenze identificate in azienda;
– una capacità di condividere il sapere e il loro modo di lavorare;
– un desiderio di perfezionare i propri strumenti e di organizzarsi.

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Dal potere individuale alla consapevolezza del gruppo

Le organizzazioni hanno capito molto velocemente che l’intelligenza dell’azienda non è solo al cuore del team che guida e gestisce, ma è anche e soprattutto al cuore del team che produce. La domanda da porre che ruota attorno a questa presa di coscienza è: “Come creare un’organizzazione dove il management è credibile per la sua expertise, la sua capacità di comprendere i diversi mestieri, per la sua capacità di adattare continuamente questa organizzazione, adeguare strumenti e quindi formando le persone?”

In effetti l’evoluzione delle società e dei modelli sociali hanno visto la nascita di generazioni di dipendenti e specialisti del management sotto ogni forma: management aziendale, dell’innovazione, del capitale umano, della coppia, dei bambini, dei bambini degli altri… tutto diventa management.

Che questo desiderio sia motivato da un bisogno di controllo su se stessi o sugli altri poco importa. Questi specialisti buttati nella “gabbia dei leoni” in mezzo a team dotati di forte competenza, sono stati assaliti rapidamente dalla sensazione spiacevole di non controllare nulla: come possono una o più persone, formate per una specificità in modo molto generale, comprendere i mestieri, appropriarsi del quotidiano e della realtà di un team di specialisti?

Evoluzione del modello manageriale

È riflettendo su questa problematica, oltre che rispondere alla nostra prima domanda, che un buon numero di agenzie digitali e di startup si sono viste costrette a stravolgere questo modello. Innanzi tutto affrontando il tema della “responsabilità” nel lavoro del team. Tutti i membri di un team di lavoro sono dotati di un ruolo e di responsabilità che permettono il raggiungimento dell’obiettivo finale e del cliente.

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Entrando dalla porta della responsabilità e dell’iniziativa, i membri del team si inseriscono in una dinamica imprenditoriale in cui i risultati di questo gruppo di individui determinano il risultato complessivo dell’azienda: “Non sono più un esecutore di un’attività o di un gruppo di task per arrivare a consegnare un certo output, ma divento un membro attivo di un team che lavora per un’organizzazione per la quale ho compreso problematiche e obiettivi”. L’idea sembra semplice, ma passa soprattutto per una comprensione di problematiche e finalità dell’effort, da una maggiore trasparenza degli obiettivi aziendali, di successi e di difficoltà.

Inizialmente alcune organizzazioni hanno cercato di istruire persone attribuendogli il ruolo di manager di questi team, più i manager per gestire i manager dei team, o ancora dei manager dei manager e infine degli head of manager del manager… e i fallimenti di questa struttura “mille foglie” si sono visti molto rapidamente:
– tra i componenti del team si creano dei muri;
– torniamo al modello presentato precedentemente, dove il manger dei manager è talmente lontano dal team di lavoro che perde la credibilità, non controlla più nulla e quello che ottiene è una perdita di fiducia nei suoi confronti e nel suo lavoro;
– il team di progetto si attiva per eseguire la visione unilaterale di una catena di manager, che non sanno più perchè gestiscono, né per chi, né per quale scopo. In questo momento l’organizzazione si basa sul principio “dell’effetto domino”;
– i membri del team progetto si specializzeranno e cresceranno meno velocemente nell’ambito del proprio mestiere perchè vengono infantilizzati da questo controllo continuo e permanente presente ad ogni step (che è necessario per giustificare il posto di ognuno). L’aspetto più invalidante è quello di aspirare verso un’evoluzione alla quale nessuno è mai stato preparato. In effetti, il loro manager controlla minuziosamente le task di ogni membro del team e non può dedicare del tempo a formare o a far evolvere il gruppo.
– questa organizzazione genera dei costi importanti per l’impresa, favorendo gli investimenti sul controllo piuttosto che sull’innovazione e sulla formazione.

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Inizialmente alcune agenzie e startup digitali hanno adattato e riorganizzato questo modello senza rivederlo realmente. Dall’altro lato, altri hanno ritrasformato questo modello, o meglio ancora, hanno creato delle aziende su un modello di management totalmente diverso e basato su:

– un’organizzazione dotata di cicli decisionali corti e azioni rapide. Il team vede che le decisioni vengono prese rapidamente e che l’adattamento è al centro di ogni preoccupazione;

– il reclutamento di manager con expertise effettiva, capaci di comprendere e di agire sulle problematiche e i bisogni del proprio team. In più, questi manager sono attori e produttori al posto di essere “ispettori di opere finite”. Godono quindi di una credibilità maggiore verso i team e questo comporta anche spiegazioni e supporto;

– una trasparenza sull’attività aziendale, ovvero su numeri e obiettivi al fine di permettere ai team di avere una visione d’insieme degli obiettivi da raggiungere, mettendo il proprio lavoro in una visione condivisa;
incoraggiare i team a pensare fuori dagli schemi per concentrarsi sulle problematiche e sull’angolo corretto della soluzione e di positività;
– la co-costruzione quotidiana, in modo che l’adesione passi per l’appropriazione di un soggetto per il quale si partecipa attivamente. Il gruppo appartiene a coloro che partecipano alla sua costruzione;
la comprensione delle problematiche e il padroneggiare le tecnologie per agire è al servizio del gruppo. In effetti il management in un’impresa passa attraverso la capacità di azione del manager a pensare a nome del gruppo, per il gruppo e nell’interesse del gruppo.

Ciò implica un lavoro su se stessi e alcuni diranno che si tratta di un lavoro psicologico. Ma l’interesse è quello di lasciare da parte la propria persona e i propri obiettivi personali per lasciare il posto al lavoro e al valore del gruppo.
Inoltre, viene trasferita anche la capacità di un manager di essere in grado di reclutare delle persone più performanti e competenti di lui: dovrà passare però necessariamente da qui per comprenderne al meglio il lavoro.

Il suo ruolo non è quello di essere il migliore in tutte le aree, ma piuttosto di capire i punti di forza e di debolezza individuali, sapere come reagire rapidamente per mantenere l’equilibrio del gruppo: comprendere la visione macro per agire in micro.

Insomma, la gestione dei gruppi di lavoro si è evoluta insieme al resto della nostra vita quotidiana. Tutte le novità non sono perfette, ma rappresentano una volontà di progresso, e quando portano risultati positivi per le persone e per le organizzazioni, è bene osare e provarci!

Se questa avventura vi impressiona, vi rassicuriamo: non c’è la cintura nera del management, ma unicamente una capacità propria e innata di ciascun manager di amare l’essere umano, di comprendere, di mettersi in discussione e di adattarsi lui in primis a questa bella avventura che è il lavoro di squadra.

 


 

Fonti: 

Wikipedia – Management: https://it.wikipedia.org/wiki/Management 

Thibault Le Texier – Le maniement des hommes – Essai sur la rationalité managériale – édition la découverte

The Principles of Scientific Management – monografia pubblicata da Frederick Winslow Taylor nel 1911.

Histoire du management: «L’efficacité devient une fin en soi» – di  Claire Richard

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